Gå till innehållet

Enkät om strategin för den offentliga förvaltningen​

Frågetecken 663
Enkät 3 dagar, 5 timmar kvar | Valtiovarainministeriö

Enligt statsminister Sanna Marins regeringsprogram bereder regeringen en strategi för den offentliga förvaltningen. Det centrala målet för arbetet är att identifiera de ändringar i den offentliga förvaltningen som behövs på 2020-talet för att Finland fortsättningsvis har världens bästa offentliga förvaltning på 2030-talet. Den här enkäten gäller strategins preliminärä principer och riktlinjer för åtgärder som utarbetats under ledning av finansministeriet och Finlands Kommunförbund med bred involvering av olika intressenter. Det lönar sig att bekanta sig med bakgrundsmaterialet som bifogat här. 

Enkäten svaras i fri form och anonymt. Som bakgrundsinformation ber vi dig att ange den organisation som du representerar eller om du svarar som en privatperson. Alla frågor behöver man inte besvara men vi önskar att du kommenterar så många frågor som möjligt. Resultaten används till stöd i strategiarbetet. Strategin publiceras mot slutet av år 2020. 

Basuppgifter

Öppet: 15.6.2020 - 10.8.2020

Slutdatum: 10.8.2020

Bilagor

Ilmianna

De obligatoriska frågorna i enkäten är markerade med en asterisk (*).

Bakgrund
Du kan välja flera alternativer
Detta fält måste fyllas i.
Svar
  • Statsförvaltning 570 / 663
  • Kommunförvaltning 28 / 663
  • Annat offentligrättsligt samfund 21 / 663
  • Förening 20 / 663
  • Företag 10 / 663
  • Annan 10 / 663
  • Privatperson 59 / 663
  • Forskning 22 / 663
Principer för 2020-talets offentliga förvaltning
ÖPPEN FÖRVALTNING FUNGERAR I SAMARBETE.​ Förvaltningen fungerar enhetligt, transparent och bär ansvar för det utförda arbetet. Förvaltningen hör och skapar genuina möjligheter att delta. Tydlig kommunikation och samarbete i Finland, i Europa och internationellt skapar öppenhet och delaktighet.
Svar
  • Avoimmuus ja avoin keskustelu on kaiken lähtökohta.

  • Ihannetilanne, mutta käytännössä ei aina toimi näin. Johtuu meistä ihmisistä ja inhimillisistä tekijöistä.

  • Tämä on tärkeä periaate, jossa on paljon kehitettävää nykyisissä organisaatioista. Erityisesti valtionhallinnossa on paljon byrokratiaa ja jäykkyyttä, joka aiheuttaa tiettyjä rajoituksia. Läpinäkyvyydestä puhutaan paljon, mutta usein se jää puheen tasolle.

  • Yhteistoiminta ja tasatahtisuus ovat tarpeellisia asioita kaikilla hallintotasoilla. Mutta kaiken haaliminen saman johdon ja valmistelun alle sisältää riskin sekasotkulle, jossa vastuusuhteet hämärtyvät.

  • Tätä kohti ollaan menossa, yksittäisillä ihmisillä on kuitenkin edelleen mahdollisuuksia/valtaa toimia tämän periaatteen vastaisesti.

  • Virastojen yhdistämisen myötä oma organisaationi kattaa lähes 1000 työntekijää. Tällaisessa organisaatiossa on varsinkin uuden henkilön ja organisaation alkuvaiheessa välttämätöntä yhtenäisten linjausten ja tiedonvälityksen kannalta laatia selkeät ohjeet asioista tiedottamiseen, jotta kaikki olennainen tieto saavuttaa tarvittavat henkilöt. Sen sijaan omassa organisaatiossani on ilmoitettu, ettei tiettyjä julkisia asioita saa lähetää liian laajalla jakelulla vaan henkilöiden pitäisi tietää, ketä asia koskee. Näin siitäkin syystä, että uusia virkamiehiä ei perehdytetä siihen, missä organisaation osassa tehdään mitäkin tehtävää eikä edes intranet sivut ole ajantasalla. Organisaatiouudistus on tullut voimaan reilut puoli vuotta sitten.

  • Tämä on hyvä lähtökohta. Ei saa kuitenkaan johtaa liian raskaaseen päätöksentekoprosessiin, vastuunjaon on oltava selkeä.

  • Nostaisin korkeimmalle vastuun kantamisen. Älkää tuhlatko paukkuja yhtenäiseen toimintaan ja kaikkien mahdollisten tahojen kuuntelemiseen. Selkeitä päätöksiä soviuilla periaatteilla ja päätösten takana seisomista. Ei kaikkia voi miellyttää.

  • Samarbete och transparens är viktigt.

  • Minusta se kiteyttää hyvin omankin näkemykseni julkisesta hallinnosta. Avoimuus(läpinäkyvyys ja vastuu ovat tärkeitä elementtejä ja idealisimia täytyy olla. Yhtenäisyys pitäisi kirjoittaa minusta laajalti auki, sillä yhtenäiset toimintatavat, järjestelmät, aikataulut jne. ovat ainoa mahdollisuus päivittää ja ylläpitää toimivaa hallintoa resurssien niukkuuntuessa. Silti tarvitaan eri ministeriöitä ja toimialoja, jotta asiantuntemus kasvaa ja kehittyy ja vastuunkanto ja -jako ovat selkeitä.

FÖRTROENDE BYGGS AKTIVT. Förvaltningen stöder sig på uttalade verksamhetssätt som skapar kontinuitet och stabilitet och bygger upp förtroende genom proaktiv verksamhet. En empatisk förvaltning värnar om det sociala kapital som hänför sig till förtroendet.
Svar
  • Avoimmuus synnyttää luottamusta.

  • Taas ihannetilanne, mutta tuo empaattinen hallinto ei ainakaan omassa valtion virastossa toimi ollenkaan, päinvastoin.

  • Luottamuksen rakentaminen äärimmäisen tärkeätä. Tässä suurin kompastuskivi on siinä, että rivityöntekijät näkevät hallinnon usein uhkana enemmän kuin luottamusta herättävä tahona.

  • Suomi on luottamusyhteiskunta ja siitä hyvä pitää kiinni. Mutta hallinnon kyettävä myös koviin ratkaisuihin, vaikka empaattisia halutaankin olla.

  • Oman viraston osalta jatkuvuus ja vakaus eivät ole olleet varsinaisia hyveitä, päinvastoin.

  • Toisaalta hyvä periaate, mutta se ei saa estää toimintatapojen uudistamista silloin kun huomataan, että jossain on menetelty virheellisesti tai havaitaan parempia tapoja toimia.

  • Luottamus on kaiken pohja, pidetään kiinni siitä mitä on sanottu / luvattu. Ymmärretään erilaisia näkökulmia (empatia), mutta sen ei tarvitse merkitä aina "vain kaikille mieluisia" päätöksiä.

  • Förtroende är en svår sak att skapa, men lätt att mista. Förtroende är dock viktigt för att arbetet ska fungera smidigt.

  • Juuri näin pitää julkisen hallinnon toimia. Hyvä ohjenuora, vaikka ei olekaan vielä todellisuutta. Ja juuri siksi sen pitääkin olla julkilausuttu periaate. Kansalainen voi luottaa siihen, että empatiaakin löytyy tiukan paikan tullen. Esimerkiksi verot pitää maksaa, mutta pätevistä inhimillisistä syistä verottaja voi myöntää maksuaikaa. Koronaika on tehnyt näkyväksi empaattisen hallinnon.

  • Luottamusta pitää olla molemmin puolin. TYöt kun tulee hyvin tehdyksi, on aivan sama tekeekö ne toimistolla tai rannalla. Rivityöntekijät näkevät johdon todella liian ylhäällä, myös palkkaerot ja eriarvoisuus palkoissa vaikka koulutuksessa ei niinkään olisi eroja. Missä on sos.-terveysalan YAMK-koulutuksen arvostus?

MÅNGFALD FRÄMJAR JÄMLIKHET.​ Förvaltningen stärker likabehandling genom att igenkänna mångfalden i människornas liv. Den inkluderar olika människogrupper och bygger samhörighetskänslan och känslan för rättvisa samt förvaltningens legitimitet.
Svar
  • Tämä olisi aivan ihanaa, että voisi omana itsenään tuntea kuuluvansa suurempaan kokonaisuuteen.

  • Kokemusasiantuntijat ovat tärkeä taho kun kehitetään yhdenvertaisuutta. Heidän äänensä täytyy saada kuuluviin ja näkyviksi. Ja ne pitää oikeasti huomioida ei pelkästään ns. huomioida.

  • ok

  • Tämä edellyttäisi joustavuutta, sitä en oikein tunnista omassa virastossa muuta kuin hyvin pinnallisena ilmiönä.

  • Toivottavasti näin on ja voi ollakin silloin, kun toimitaan samanlaiselta ulkoisesti vaikuttavien ja samalaisella taustalla olevien henkilöiden kanssa. Valitettavasti esimerkiksi omasta organisaatiostani (tai aikaisemmistakaan valtionhallinnon virastoista) ei juurikaan löydy esimerkiksi ns. kantasuomalaisen taustan omaavista poikkeavan näköisiä tai toisesta kulttuurista olevia henkilöitä.

  • Yhdenvertaisuuteen on pyrittävä ja ihmisten erilaisuus huomioitava. On osattava kuitenkin arvioida, milloin erilaisuus edellyttää erioikeutta joissakin asioissa ja milloin kaikilta on voitava vaatia samaa.

  • Kvalifikationer borde styra, inte mångfald.

  • Tämä on johtavia ajatuksia pohjoismaalaisessa tasa-arvo - ja hyvinvointiyhteiskunnassa. Tästä ei voi neuvotella, eikä mitään näistä asioista voi jättää huomiotta. Mielestäni entistä tärkeämpää maailmassa, jossa nähdään paljon toisenlaistakin kehitystä.

  • Joo niin se tekee käytännössä, mutta tätä ei kyllä kaikki edes ymmärrä.

  • Tämän tulisi olla kaiken lähtökohta.

KUNSKAP STYR VERKSAMHETEN.​ Beredningen och beslutsfattandet inom förvaltningen styrs av kunskap. Den information som ligger till grund för besluten är öppen för insyn. Genom att söka och utnyttja den internationellt mest tillförlitliga kunskap kan förvaltningen fatta motiverade beslut och identifiera nya verksamhetsmöjligheter.
Svar
  • Tietoa tulee ottaa vastaan monesta eri paikasta avoimesti lähteet kertoen.

  • Tähän pitäisi pyrkiä, mutta päätökset tunnutaan tekevän pärstäkertoimen mukaan, ei tietoperusteisuuteen perustuen.

  • Kun tieto on perusteena päätöksille, lisää se omalta osaltaan läpinäkyvyyttä. Ja varsinkin kun kyseinen tieto on avoimesti saatavilla.

  • Jostain syystä tuli mieleen eräät koronan aikaiset tilanteet, joissa poliittinen johto valmisteli itse linjauksia ilman, että hallinnonalojen asiantuntijavirkamiehiä hyödynnettiin. Tieto tuli jälkijunassa. Avoimuus ja turvallisuus oltava käsikädessä, mutta turvallisuus etusijalla.

  • Kyllä, tähän pitäisi pyrkiä, mutta monesti tietoon pohjautuvat perustelut ohitetaan jonkin muun pyrkimyksen kustannuksella.

  • Tähän varmasti pyritään jo nykyäänkin. Voi kuitenkin olla, että esimerkiksi Tilastokeskuksen tilastojen vähentäminen vaikeuttaa tilastotiedon saatavuutta.

  • Tiedolla johtaminen on tärkeä periaate, että päätösten taustalla on tutkittu, ajantasainen ja luotettava tieto. Tämän merkityksen huomasi erityisesti nyt korona-aikana.

  • Samaa mieltä. Annetaan asiantuntijoiden kerätä tietoa, analysoida sitä ja kaikkein tärkeimpänä antaa asiantuntijoiden tehdä analyysin pohjalta toimenpidesuosituksia. Toimenpidesuositusten pohjalta tehdään päätksiä. Marinin hallituksen toimet koronarajoituksissa noudattalivat tätä kaavaa ja olivat huomattavan paljon parempia kuin aikaisempien hallitusten, joissa päättäjät muodostivat itse oman toimenpideohjelman kerätyn tiedon pohjalta ilman vaadittavaa erityisosaamista.

  • Sant. Hemlighållande av information är undantaget, inte regeln.

  • Tiedolla johtaminen on äärimmäisen tärkeää ja lisää läpinäkyvyyttä. Tieto on myös saatavilla kaikilla virkahierarkian tasoilla, eikä tieto kuulu enää ylimmälle johdolle - valistuneita päätöksiä voidaan tehdä kaikilla tasoilla ja kaikissa tehtävissä.

GENERATIONSÖVERSKRIVANDE ANSVARSTAGANDE BEAKTAR PLANETARISKA GRÄNSER.​ En hållbar välfärd förutsätter globalt och generationsöverskridande ansvarstagande för de planetariska gränserna och naturens bärkraft
Svar
  • Globaalia koordinaatio ja yhteensovittaminen, miten ja missä ? Tätä olisi hyvä avata julkisessa keskustelussa.

  • Taas ihana tavoite, mutta kaukana todellisuudesta.

  • Jää hiukan epäselväksi, mitä tällä oikeasti tarkoitetaan. Nyt enemmän sanahelinää.

  • Globaaliin ongelmaan tarvitaan globaaleja ratkaisuja.

  • Kyllä, huomattavissa pientä liikettä tämän tavoitteen suuntaan.

  • -

  • Isoja kysymyksiä tulevaisuuden kannalta on esimerkiksi ilmastonmuutos - mitä tehdään nyt, näkyy seurauksina jälkipolville.

  • De planteriska gränserna är inte entydigt definierade. Det här är ett ideologiskt ställningstagande, inte nödvändigt för en god förvaltning.

  • Planetaarinen kuulostaa hyvin mahtipontiselta. Voisiko ilmaus olla lähempänä ihmismittakaavaa? Sinänsä luonnon kantokyky ja kestävä kehitys tulee huomioida entistä paremmin, mutta näistä kaikista puuttuu ehkä konkretiaa.

  • Siis mitä? Miksi tällaista hienoa sanahelinää viljellään?

FÖRMÅGA ATT FÖRESTÄLLA SIG STYR FÖRÄNDRING. Förvaltningen kan systematiskt föreställa sig nya möjliga framtidsutsikter och nya sätt att genomföra förvaltningsuppgifter. Strukturer reformeras och tillvägagångssätt utvecklas genom djärva försök och risktagande.
Svar
  • Tätä ei voi liikaa korostaa, olemme niin suuren muutoksen edessä.

  • Tässä tavoiteltavaa ja suunta mihin pyrkiä.

  • Tämä on tärkeätä. Ketterän mallin omaksuminen julkishallinnossakin on tätä päivää. Virheitä ei pidä pelätä ja täytyy olla valmius reagoida nopeasti. Byrokratian muuttaminen on iso työ ja ihmisten sitouttaminen uuteen ajatteluun vaatii paljon.

  • ok

  • Rohkea kokeilu ja riskinotto? Omassa virastossa taas kerran edessä oleva muutos kylläkin osoittaa jotakin päinvastaista...

  • Kokemukseni mukaan tämä vaihtelee eri valtion viranomaisissa. Jos johtamiskulttuuri on sellainen, että virheistä rangaistaan, se luo pelon ilmapiiriä, eikä rohkaise kokeiluihin tai riskinottoon.

  • Kehittyminen ja kehittäminen vaatii rohkeutta, muutoksen tahtia voi kuitenkin säädellä, jotta kaikki pysyvät siinä mukana eikä nopea muutos aiheuta lisää esimerkiksi syrjäytymistä (vrt. digisyrjäytyminen).

  • Allt man gör är en risk, men risken ska minimeras. Förändring är inte ett mål i sig självt.

  • Rohkeaan kokeiluun ja hallittuun riskinottoon tulee rohkaista koko virkakoneistoa. Ilman kokeilukulttuuria ei organisaatioissa ole legitiimiä mahdollisuutta uuteen ajatteluun. Loputon virheiden pelko jäykistää rakenteita ja ennen kaikkea ajattelua.

  • Kehitetään mutta ei vaan kehittämisen ilosta. Hyviä käytäntöjä kannattaa myös vaalia.

Saknas någon aspekt?
Svar
  • Tuossa on varmasti riittävästi.

  • Muodostaa tasapainoisen ja yhtenäisen kokonaisuuden. Tämä kun toteutuisi todellisuudessa.

  • Liittyivät toisiinsa melko hyvin . Yksi kohta hiukan irrallinen muihin verrattuna.

  • Jatkuvuuden hallinta/varautuminen/kriisivalmius/turvallisuuden ylläpito on valtion perustehtäviä. Tulisiko sitäkin tässä jollain tapaa käsitellä, vaikka onkin erillisiä selontekoja.

  • Kyllä muodostavat tasapainoisen kokonaisuuden, käytännön keinoja ei vain ole/haluta käyttää tavoitteiden saavuttamiseksi.

  • Aika yleisiä periaatteita, joista konkretia jää osittain puuttumaan. Mielestäni mukaan voisi lisätä vähän käytännönläheisempiä periaatteita, jotka liittyvät henkilöstön hyvinvointiin ja asiakaskohtaamisiin sekä kansalaisviestintään panostamiseen.

  • Nämä kuulostavat hyvältä "kombolta".

  • -

  • Toisin konkretiaa "planetaariseen" ajatteluun. Muutoin mielestäni kannatettavia asioita julki lausuttuna. Sopiva mittakaava kuitenkin on tärkeä. Ei liian suuria ajatuksia, vaan tarpeeksi isoja tavoiteltaviksi ja lopulta toteutettaviksi (seur. 5-10 vuoden aikana). Digitalisaation hyödyntäminen on monin tavoin lapsenkengissä ja siihen tulisi myös tavoitteiden tasolla selkeästi sitoutua.

  • Johtoa pitää kouluttaa johtamaan ja arvostamaan työntekijöitä, kuuntelemaan. KUUNTELEMAAN.

Riktlinjer för åtgärder på 2020-talet
Riktlinjerna för 2020-talets offentliga förvaltning styr hur förvaltningen iverkställer dess principer och uppgifter på nya sätt. Lägg speciellt vikt vid de riktlinjer som stöder den förändring som behövs i förvaltningen.
Svar
  • Förvaltningen fungerar som en helhet 137 / 663
  • Förvaltningens samarbete med det övriga samhället löper smidigt​ 208 / 663
  • Förvaltninger stärker demokratin genom bredare påverkningsmöjligheter 73 / 663
  • Förvaltningen verkställer målen för hållbar utveckling 130 / 663
  • Förvaltningen satsar till digitalisering djärvt 117 / 663
  • Förvaltningen värnar om de gemensamma medlen på ett hållbart sätt 132 / 663
  • Människoorienteringen överförs från värden till verksamheten  136 / 663
  • Förvaltningen värdesätter mångfalden 69 / 663
  • Förvaltningen skapar möjligheter genom mångsidig styrning 31 / 663
  • Förvaltningen lär sig snabbt och kontinuerligt 130 / 663
  • Förvaltningen utvärderar påverkan på lång sikt  172 / 663
  • Förvaltningen utnyttjar kunskap mångsidigt 209 / 663
Vad borde man förändra i strukturerna, processerna och kulturen inom den offentliga förvaltningen?
Svar
  • Toiminnan ja käytäntöjen yhtenäistäminen, työtä jatkettava, vielä on matkaa jäljellä

  • Kouluttaa ihmisiä, sieltä se kaikki lähtee.

  • Jäykän byrokratian pitäisi vähentyä, siirtyä ketterään ajatteluun ja toimintatapaan. Hierarkiasta eroon

  • Olisi panostettava erityisesti ihmisten johtamiseen liittyvien taitojen vahvistamiseen. Rakenteita pitäisi edelleen purkaa/saada joustavammin vastaamaan muuttuviin tarpeisiin.

  • Mielestäni osassa valtion virastoja on jo hyvin lähdetty harjoittamaan vuorovaikutusta kansalaisten ja muiden toimijoiden kanssa. Sen sijaan johtamiskulttuurissa olisi hyvä painottaa ainakin valtionhallinnon tasolla työntekoa tukevaa kulttuuria eikä pelkästään ylhäältä päin sanelemista. Tällaisen johtamiskulttuurin käyttökelpoisuus voi toki vaihdella toimialoittain.

  • Tiedon ja digitalisaation hyödyntäminen, ihmisten kouluttaminen ja kehittämiseen osallistaminen.

  • I stort är den fungerande.

  • Yhteiset tietojärjestelmät ovat tärkeä tekijä ja jäävät usein unohduksiin. Tiedolla johtaminen auttaisi tässä. Rakenteet muutoin ovat suhteellisen selkeitä valtionhallinnossa, mutta synergiapotentiaalia jää paljon käyttämättä, koska tiedollajohtaminen on sirpaleista. Toiminna ja käytäntöjen yhtenäistäminen sujuu myös järjestelmien kautta sujuvammin.

  • Koulutetaan, kuunnellaan työntekijöitä. Ei eriarvoisteta eikä johdeta pärstäkertoimella.

  • Hierarkiaa tulisi edelleen madaltaa. Erityisesti tietyissä organisaatioissa hierarkia on jäykkä ja "luutunut", jolloin hallinto on tehoton ja byrokraattinen. Tässä on suuria eroja tosin.

Är helheten tillräckligt enhetlig och ambitiös?
Svar
  • On

  • Kyllä

  • Kyllä

  • On.

  • Toivoisin asioiden konkretoisimista, eli mitä tavoitteilla haetaan ja mitä käytännön toimia niiden saavuttamiseksi tulisi tehdä.

  • Kyllä

  • Alldeles för ambitiös samtidigt som vissa linjer är för nära direkta politiska ställningstaganden.

  • Kyllä!

  • Aika pintaraapaisu - konkretia?

  • On.

Framtidens offentliga förvaltning
Föreställ dig året 2030. Hur fungerar världens bästa offentliga förvaltning då? Vilken roll spelar förvaltningen i samhället då? Vilka saker har förändrats jämfört med nutiden? Vilka saker har behållits? Du får föreställa dig fritt.
Svar
  • Työn tekemisen tavat ovat hyvin monipuoliset ja julkinen hallinto näkyy aktiivisena sekä luotettavana toimijana ja työnantajana. Ydintehtävistä on pidetty kiinni mutta rönsyjä leikattu.

  • Jäykkää byrokratiaa ei ole, asioita kehitetään jatkuvalla syklillä, ihmiset ovat mukana kehittämässä, tiedolla johtaminen tärkeässä roolissa, digitalisaation hyödyntäminen

  • Hallinnossa olisi edustettuna paremmin erilaisia ihmisiä, jolloin osattaisiin huomioida moninaisuus myös niissä, joiden elämään tai toimintaan hallinnonalalla on vaikutusta. Johtajina olisi ihmisiä, joilla on siihen kykyä eikä pelkästään halua. Myös johtoon tulisi valikoitua ihmisiä, joilla on riittävä osaaminen toimialasta.

  • Digitalisaatio on tehnyt hallinnosta ja prosesseista sujuvampaa ja nopeampaa. Rakenteet ja vastuunjaot ovat selkeät. Ihmisten kouluttautuneisuuden taso on korkea. Ymmärrys ja kyky tiedolla johtamiseen on lisääntynyt.

  • Förvaltningen fungerar i stort som Finlands förvaltning idag. Samarbetet har utvecklats och medborgarnas förtroende är stort. Digitaliseringen har gått framåt, lite varje år.

  • Yhteistyö, ei yksin toimiminen. Ei jaella työpaikkoja sisäisesti.

  • Pahimmista siiloista ja omien rahojen (ja rajojen) mustasukkaisesta kyttäämisestä olisi päästy eroon niin, että aitoa yhteistyötä voisi syntyä yli ministeriörajojen myös alemmilla portailla. Hierarkiaa olisi kevennetty niin, että päätöksenteko tapahtuisi lähempänä sitä, jossa paras ja ajantasaisin tieto kulloinkin on.

  • Turha byrokratia on karsittu pois. Julkinen hallinto on joustavaa ja yli hallintorajojen toimiminen onnistuu ketterästi. Julkinen hallinto luo ihmisille turvaa mahdollisuuden vaikuttaa ja elää ilman pelkoa korruptiosta tai syrjinnästä. Kansalaiset voivat vaikuttaa kehittämiseen teknologian avulla, jolloin kaikki yhteiskunnassa oleva tieto voidaan hyödyntää yhteiskunnan hyväksi.

  • Vastaukset 1, 2, 3 ja 4.

  • Hallinto on aidosti moninainen, kansalaista kuuleva ja palveleva, ymmärrettävää kieltä käyttävä ja läpinäkyvä sekä avoin. Tärkeimpänä, tieto ohjaa kaikkea toimintaa

Detta fält måste fyllas i.